RAHASIA DAPUR 5 CEO
Keberhasilan kinerja lima perusahaan publik terbaik 2010 versi IFR Earnings Scorecard tak bisa lepas dari “tangan dingin” para direktur utamanya. Ibarat nahkoda kapal, merekalah yang mengarahkan strategi bisnis perusahaan untuk memenangi persaingan. Inilah “rahasia dapur” para CEO kelima emiten itu,
Sofyan Basir (Bank Rakyat Indonesia)
Segera Menjadi Bank Terbesar
BRI bank berlaba terbesar, Rp 11 triliun. Dari mana sumbernya ?
Tahun lalu, kredit tumbuh 20 persen. Ada 200 – 300 ribu nasabah baru di kredit mikro senilai Rp 9 triliun. Porsi kredit mikro dan kecil 60 persen. Kontribusi laba segmen ini cukup besar.
Apa kelebihan BRI lainnya ?
Jujur, kami belum maksimal memakai kapasitas. Potensi sangat besar. Kami baru merampungkan sistem online 7.200 kantor. Ingat, BRI adalah bank dengan kantor terbanyak di Indonesia. Dengan online, kami sejajar dengan bank mana pun. Kami juga punya strategi matang membidik korporasi BUMN sejak 2007. Dengan aset Rp 2.400 triliun, omset Rp 2.000 triliun, potensi BUMN luar biasa besar. Di BRI ada100 nasabah BUMN, termasuk Telkom, Pertamina, PLN, dan Antam. Sekarang pangsanya 10 persen atau Rp 30-an triliun dari kredit BRI.
Produk dan layanan baru ?
BRI agresif menerbitkan produk baru. Tadinya hanya 52 fitur layanan, kini sudah ada 500 fitur. Tahun ini, jumlah ATM kami juga terbesar, ada 8.000 unit.
Kiat bank desa masuk kota ?
Kami serius masuk kota. Lima tahun lalu, hanya ada 50 kantor di Jakarta, kini 500. Dulu kami dilarang karena sulit menyaingi bank asing dan swasta. Padahal warga kota menguasai 60 – 70 persen dana. Hasilnya, di kota, kami sukses menggaet 6 juta nasabah di program BritAma “Untung Beliung”.
Kapan menjadi bank terbesar ?
Saya optimistis. Kalu bisa tahun ini. Lima tahun lalu, kami bank terbesar keempat dengan aset 112 triliun. Sekarang, kami terbesar kedua dengan aset Rp 398 triliun. Nantinya, kami bukan hanya terbesar dari sisi aset, tapi juga agen pembayaran terbesar.
Prijono Sugiarto (Astra)
Diversifikasi Sudah Berjalan
Tahun lalu, divisi otomotif bersinar. Lainnya ?
Astra sekarang sudah separuhnya non otomotif. Padahal, 10 tahun lalu, Astra itu 80 persen bergerak di otomotif. Jadi, sebetulnya keinginan Astra untuk mendiversifikasi bisnisnya sudah terealisasi. Kini ada enam line business. Yang termuda infrastruktur.
Mesin pertumbuhan masih bertumpu di otomotif ?
Ini khusus 2010. Tahun sebelumnya, otomotif anya menyumbang 45 persen. Buat kami tidak ada masalah sepanjang di-balance 50% - 50% untuk otomotif dan non otomotif.
Bagaimana Astra mendayagunakan value chain ?
Astra menganut sistem value chain dari hulu sampai hilir. Kami kini punya kapal pengangkut kelapa sawit dan batu bara. Kami juga memiliki kapal pengangkut mobil dan motor. Untuk pabrik komponen, ada sekitar 25 joint venture. Kalau kami tidak meng-cover semuanya, rasanya sulit meraih pencapaian tahun lalu dengan revenue Rp 130 triliun dan net profit Rp 14 triliun.
Di tengah ketidakpastian harga bahan bakar minyak, bisakah mengulang sukses tahun lalu ?
Saya tidak berani mengatakan berapa pertumbuhan pendapatan tahun ini. Tapi untuk alat berat dan otomotif, juga sawit, kenaikan volume penjualan 10 – 15 persen masih wajar. Bahkan Komatsu bisa 30 – 40 persen. Tapi kami tidak boleh jumawa. Sebab, ada juga pengaruh bencana Jepang. Untuk bulan ini saja, volume penjualan mobil turun 15 – 20 persen.
Kapasitas produksi, seperti Daihatsu, sudah penuh…
Sekarang sedang dinaikkan lagi. Naik 100 ribu unit. Saya belum bisa bilang bisa tercapai tahun ini. Tapi ground breaking-nya dilakukan bulan depan. Kalau tidak ada halangan, tahun ini produksi Daihatsu 340 – 350 ribu mobil. Kami menyiapkan pabrik di Karawang dengan investasi US$ 400 juta.
Hasnul Suhaimi (XL Axiata)
Berpikir Out of The Box
Apa strategi andalan Anda sehingga terjadi lonjakan laba ?
Pertama, top-line growth. Artinya, pendapatan harus naik. Caranya dengan menerapkan strategi low price dan high revenue. Kedua, efisiensi capex (belanja modal) dan opex (belanja operasional). Ketiga, meningkatkan produktivitas di semua aset, seperti menyewakan tower dan jaringan.
Strategi ke depan, bagaimana XL mempertahankan kinerja ?
Ini berat. Low price itu hanya berlaku sekali. Sekarang, dengan harga Rp 100 per menit, elastisitas harga sudah hilang. Sehingga yang harus dilakukan adalah meningkatkan kualitas, dan loyalitas pelanggan.
Di internal perusahaan ?
Kami harus meningkatkan kreativitas. Saya selalu bilang ke teman-teman, bikin yang out of the box, ke arah yang lebih baik.
Apa upaya mendorong kreativitas karyawan ?
Pemberian bonus,misalnya, empat setengah kali gaji penuh. Tiga bulan gaji dibagikan berdasarkan performance base, satu setengah gaji diberikan tahun berikutnya untuk inovasi. Ini bisa membantu perusahaan meningkatkan pendapatan, kualitas, dan gairah kerja.
Apa inovasi produk dan layanan terbaru ?
Saya baru merekrut ahli-ahli teknologi informasi untuk (layanan) data, yang teknologinya mengarah pada internet protocol dan jauh berbeda dengan teknologi yang lama. Selain itu, mengembangkan teknologi content dan aplikasi. Orang-orang ini kami tantang untuk menciptakan sesuatu yang baru. Contohnya, mobile commerce pelan-pelan kami tingkatkan, agar orang nantinya bisa membayar sesuatu dengan potongan pulsa.
Mauritz Lalisang (Unilever)
Produk Lokal, Pasar Global
ROE Unilever tertinggi (87 persen). Apa penyebabnya ?
Unilever sudah beroperasi lebih dari 77 tahun di Indonesia. Kami paham seluk-beluk bisnis di sini. Ditunjang portofolio produk dan merek lengkap, terus berinovasi, kami menarik lebih banyak konsumen. Apalagi produk kami sudah dikenal sebagai produk Indonesia, seperti Rinso, Sariwangi, Taro, Citra, dan kecap Bango. Itu semua hanya ada di Indonesia. Merek sudah melembaga hingga ke pelosok.
Bagaimana kiat pemasarannya ?
Jaringan kami luas, ada 400 distributor, dan sudah turun-temurun. Hampir semua sudah di tangan generasi kedua. Beberapa oleh generasi ketiga. Kami bisa menjangkau lebih dari 375 ribu toko setiap minggu, dari Aceh sampai Papua.
Cara membangun merek ?
Kami selalu berusaha membuat produk bermutu tinggi. Untuk persiapan brand dan produk baru, kami melakukan riset konsumen. Rinso dan Pepsodent kini sudah dikenal dan besar. Sekarang kami perkenalkan Rexona dan Axe yang masih kecil. Namun nanti akan membesar. Selalu kami siapkan untuk menjadi besar.
Seberapa agresif merambah pasar ?
Kami agresif mempromosikan produk. Saat orang bangun pagi, nonton TV, sudah lihat iklan kami. Saat ke luar rumah, lihat iklan kami di billboard atau toko. Promosi juga lewat media cetak dan social media. Biaya iklan, promosi, dan riset pasar kami 2010 berkisar 14 persen dari penjualan.
Efisiensi biaya ?
Biaya operasional kami sangat efisien, bahkan produk kami termurah di regional atau dunia. Unilever di Cina ribut sama saya. Mereka protes kenapa Lux dari Indonesia masuk Cina. Faktanya, pabrik kami di Rungkut, Surabaya, dan Cikarang mampu membuat produk murah berkualitas dunia.
Tony Wenas (INCO)
Ekspansi di Tiga Provinsi
Tahun ini INCO melakukan ekspansi besar…
Kami meningkatkan produksi tahunan di atas 20 persen. Jika sesuai dengan rencana, pada 2015 udah mencapai 90 ribu metrik ton per tahun. Sekarang kami sedang take off. Kami akan melaksanakan penambangan di area lebih luas dan simultan di tiga provinsi. Karyawan akan bertambah 2.000.
Tahapannya sampai mana ?
Kami sudah mendapat persetujuan dari pemegang saham. Sekarang sedang didiskusikan intensif dengan pemerintah. Pembangunan jalan dari Bahodopi (Sulawesi Tengah) menuju Sorowako (Sulawesi Selatan) 73 kilometer sudah dilakukan. Tahap awal pembangunan pabrik di Bahodopi pun sudah dilaksanakan.
Berapa investasinya ?
Lumayan besar. Saya belum bisa menyebutkan. Beberapa tahapan masih dalam studi.
Ada kerja sama dengan investor ?
Kami lakkan sendiri. Untuk pabrik di Morowali, kami sudah menandatangani MoU dengan Baosteel Resources Co Ltd dan PT Pan China International untuk studi kelayakan final.
Apa kendalanya ?
Power. Untuk di Bahodopi, kami akan mencari sumber air untuk tenaga listrik.
Tantangan lain ?
Untuk proyek baru, tantangannya tidak beda-beda jauh : masyarakat setempat, pemerintah daerah, aturan, perizinan. Ekspansi baru akan kami lakukan jika ada jaminan izin bakal diberikan. Intinya, tiga hal yang diperlukan investor : kepastian berusaha, hukum, dan keamanan.
Kenapa baru berekspansi sekarang ?
Kalau ditanya itu, saya tidak tahu. Saya baru masuk INCO pada 2010. Saya katakan kepada pemegang saham, INCO sudah 40 tahun, baru menambang 5 ribu hektare. Kita harus menambang di area lebih terbuka supaya roda perekonomian berputar di wilayah itu.
Tempo Edisi 2 – 8 Mei 2011
